Chim khôn chưa bắt đã bay, người khôn ít nói ít hay trả lời: Lãnh đạo xuất sắc chỉ cố vấn, không trả lời

Ngoài kia, có một sự thật đáng buồn đang diễn ra. Đó là quá nhiều lãnh đạo trong các tổ chức lại không biết cách lãnh đạo. Nguyên nhân bởi, những kỹ năng giúp một người đạt tới vị trí cao trong công việc chưa hẳn có liên quan đến khả năng hướng dẫn và truyền cảm hứng cho người khác.

Julia Milner - giám đốc học thuật, nhà nghiên cứu hàng đầu của chương trình Global MBA (Trường Kinh doanh EDHEC ở Nice, Pháp) cho biết, lý do còn xuất phát từ quan niệm sai lệch của nhiều người về kỹ năng lãnh đạo. Không ít người cho rằng, làm lãnh đạo phải là một chuyên gia xuất sắc, có khả năng đưa ra lời khuyên cho cấp dưới trong mọi lĩnh vực, mọi tình huống.

Kết quả, nhiều nhà quản lý, lãnh đạo theo dõi sát sao nhân viên, để ý từng chân tơ kẽ tóc trong công việc. Họ theo đuổi sự hoàn mỹ trong tất cả mọi việc và yêu cầu nhân viên phải hoàn thành tốt đến từng chi tiết nhỏ.

Vậy, phải làm gì để phân biệt giữa một lãnh đạo tốt và một lãnh đạo thông thường?

Theo Milner, những lãnh đạo xuất sắc nhất sẽ đóng vai trò như những cố vấn. Thay vì dạy dỗ ai đó, họ sẽ giúp họ phát hiện, đưa ra lời khuyên để có được những giải pháp phù hợp. Với kinh nghiệm làm công việc tư vấn quản trị cho nhiều nhà lãnh đạo của các công ty tại châu  Âu, châu Úc và châu Á, Milner đã chứng kiến xu hướng quản lý quy mô này và tác động của nó đến tâm huyết, tỷ lệ nhảy việc của nhân viên. Theo đó, việc mọi người kết thúc công việc không chỉ đơn giản là bỏ việc mà là bỏ lãnh đạo của mình. 

Để làm rõ vấn đề này, Milner cùng với chồng là Trenton Milner - kiêm đồng nghiệp của mình đã tiến hành nghiên cứu. Theo đó, hai người đã tập hợp một nhóm với 98 chuyên gia đăng ký. Họ cùng tham gia một khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo. Sau đó, các nhóm được chia thành nhiều cặp, mỗi cặp được yêu cầu hướng dẫn nhau trong 5 phút, chủ đề là việc quản lý thời gian.

Sau đó, các cuộc trò chuyện được quay phim lại, các cố vấn và những người trong cuộc sẽ trực tiếp đánh giá. Sau 15 giờ đào tạo về khả năng lãnh đạo, nhóm này tiếp tục tham gia vào những cuộc đối thoại hướng dẫn 5 phút khác, tiếp tục quay lại để mọi người cùng xem và đánh giá. 

Trước đó, mọi người đã được phổ biến hay trước cuộc trò chuyện đầu tiên về việc mình sẽ cố vấn cho người bắt cặp. Tuy nhiên, phần lớn những người tham gia đều mắc sai lầm về vấn đề “quản lý vi mô tiếp động lực”.

Theo Milner, những người này đều động viên và đưa ra những lời khuyên ngọt ngào. Khi những người cùng tham gia không hợp tác trước những lời khuyên này, họ sẽ cảm thấy không hài lòng. Theo Milner, phản ứng này không có gì quá bất ngờ. Tuy nhiên, chỉ sau 15 tiếng đào tạo, Milner không giấu được vẻ hào hứng khi thấy diễn biến dần thay đổi.

Cụ thể, các cuộc đối thoại giữa các cặp đôi dần trở nên hiệu quả hơn trông thấy. Thay vì bầu không khí đối đầu căng thẳng, mọi việc đã dần trở nên “dễ thở” hơn. Một thành viên trong nhóm cho biết: “Tất cả những gì tôi làm là để anh ấy có một không gian riêng và tôi rời khỏi phòng để anh ấy tự suy ngẫm và đưa ra giải pháp”. 

Sau đó, Milner cũng đã chia sẻ với các ứng viên một số điều cơ bản dưới đây để trở thành một người cố vấn tốt. Cụ thể như sau:

Lắng nghe

Khi cấp dưới đưa ra câu hỏi, một lãnh đạo kém cỏi thường quá áp lực và bận rộn để đưa ra lời khuyên cho bản thân và nhân viên có thể hiểu được. Khi nhân viên không hiểu hết được mọi thứ, họ sẽ đánh liều dồn sự tập trung vào một mục tiêu sai lầm.

Biết cách lắng nghe cho phép người lãnh đạo có thêm nhiều thông tin, đồng thời thể hiện sự tôn trọng dành cho đối phương. Ngoài ra, đây cũng là cách tạo cơ hội cho cấp dưới có thể thể hiện được khả năng và sự tự tin với sếp. 

Hỏi đúng câu hỏi

Về vấn đề này, Milner cho biết: “Câu hỏi yêu cầu trả lời Có/Không có xu hướng đẩy các cuộc đối thoại vào ngõ cụt. Bên cạnh đó, chúng cũng có thể khiến người được hỏi cảm thấy như mình đang bị kéo về một hướng nhất định. 

Khi đó, một người quản lý giỏi sẽ đặt những câu hỏi mở để định hướng cấp dưới một cách vừa phải để họ động não và lựa chọn phương án khả thi nhất. Bạn chỉ cùng họ trao đổi những ý tưởng sơ khai, việc phát triển chúng sẽ là việc của cấp dưới”.

Hỗ trợ việc đặt mục tiêu

Sau khi nhân viên đã chốt được giải pháp, người quản lý và cấp dưới có thể lên kế hoạch triển khai. Theo đó, hai bên có thể phác ra một kết quả kỳ vọng nào đó. Quá trình này không chỉ có tác dụng đưa ý tưởng trên giấy vào thực tiễn mà còn đảm bảo rằng cấp trên và cấp dưới đang khớp với nhau. 

Theo Milner cho biết: “Đôi khi, chúng ta tưởng bản thân biết rất rõ mình đang đi về hướng nào nhưng sau đó lại nhận ra người kia đang đi về một hướng ngược hoàn toàn với mình. Việc đặt mục tiêu là để tránh những hiểu nhầm như vậy và đảm bảo cả hai bên đang hướng về cùng một hướng”.

Đưa ra phản hồi hữu ích

Milner tin rằng, việc đưa ra phản hồi hữu ích chính là cốt lõi để một nhóm vững mạnh có thể tồn tại. Milner khẳng định: “Tôi không chỉ đề cao nhận xét tích cực mà tôi muốn nhấn mạnh tới nhận xét mang tính xây dựng, đó là những phản hồi được truyền tải khéo léo và giúp các nhân viên tiến bộ”.